black hattitude

. Environnement d'influence: o fabricants de skis et de fixations, o évolution des surfaces de tennissuperrefman . 3superrefman. Car rappelons qu'il n'existe pas d'information dans l'absolu, seulement par rapport à l'intention d'un sujet qui questionne le monde pour agir dans, et sur, ce mondesuperrefman . Tels sont les 3 B, fondement de la construction d'information à valeur ajoutée: buts -besoins -basessuperrefman . Sa position peut être remise en cause par ses concurrents actuels ou potentielssuperrefman . Parce que le monde bouge sans cesse et de plus en plus vite, les décisions stratégiques sont de plus en plus nombreuses, en même temps que leurs effets sont plus difficiles à prévoir, et le coût de l'erreur plus élevésuperrefman {Il n'y a donc pas deux systèmes semblables|. Se jeter d'emblée sur la définition des bases, ou pire encore -la chose est fréquente -sur la recherche des sources, est une erreur fatale|. Sa position peut être remise en cause par ses concurrents actuels ou potentiels|. Les besoins stratégiques: Ils comprennent tout ce qui est susceptible d'avoir une influence à long terme sur l'entreprise|. Les buts s'imbriquent les uns dans les autres en une hiérarchie telle que chacun est déterminé par le but d'ordre supérieur, tout en étant autonome quant à la nature des besoins et des bases qui lui sont associés|. Ainsi, après le but stratégique «trouver la direction», vient le but tactique «choisir la meilleure route», et enfin un but opérationnel «avancer sur cette route»|. Evolution technologique Matières premières: o tissus sophistiqués pour vêtements ou chaussures, o plastiques (chaussures de ski, à bulles d'air souples mais durables pour les chaussures de tennis et de randonnées, etc.) Techniques de production: o production assistée par ordinateur (PAO), o techniques de coupe (par jet d'eau, etc.), o techniques de couture (par soudure, etc.)|. Par ailieurs,Trident n'est pas seule en lice|. • manipulation des produits biologiques (industrie et militaires), • aéronautique et espace|. C'est ici qu'entre en jeu l'information stratégique|. Chacun doit être taillé sur mesure|. Pour Trident, compte tenu de la définition des buts stratégiques, il s'agit de l'évolution des sports et de la pratique sportive, de l'évolution des techniques de conception et de fabrication des vêtements et des chaussures, de l'évolution des goûts du public|. 4|. 3|. Remarquons qu'il s'agit là de l'opinion de la direction actuelle de Trident|. Parce que le monde bouge sans cesse et de plus en plus vite, les décisions stratégiques sont de plus en plus nombreuses, en même temps que leurs effets sont plus difficiles à prévoir, et le coût de l'erreur plus élevé|. perdues, noyées dans la masse des autres|. Il en va de même dans toute organisation, et en particulier dans une entreprise où il faut distinguer le niveau stratégique (construire une usine, développer une nouvelle technologie, lancer un nouveau produit|. Tendances par pays o évolution économique (la plupart des sports restent l'apanage des pays riches et de plus les produits Trident sont assez chers), o évolution des sports pratiqués (individuels Icollectifs, mode du jogging et de l'aérobic, etc.), o évolution de la mode et des goûts vestimentaires (cf l'utilisation croissante des chaussures de sport comme chaussures de ville)|. Tableau 1 Le fichier de Trident 1 |. Mieux vaut pécher par excès que par défaut|. Ainsi le chant d'un oiseau ne constitue nullement une information pour un Jean Martin perdu en forêt, mais en est une pour un chasseur|. Bref, l'antithèse d'un bon service de renseignement qui doit rester en contact permanent et étroit avec les preneurs de décisions et le monde extérieur|. Car rappelons qu'il n'existe pas d'information dans l'absolu, seulement par rapport à l'intention d'un sujet qui questionne le monde pour agir dans, et sur, ce monde|. Le tableau ci-après donne celui de Trident|. Certes, on recueillera quantité de données, mais la plupart seront inutiles, et les bonnes, elles-mêmes, seront |. Comment en effet recueillir toutes les information susceptibles d'être utiles aux décisions futures, dont on ne connaît pas encore la nature exacte, sans se laisser submerger par des bruits de toutes sortes? La solution, on le sait maintenant, consiste à procéder par étapes, selon la méthode des 38 : le travail doit commencer par la détermination des buts, d'où découlent les besoins en information puis les bases à surveiller|. D'où l'importance de prendre le temps de la réflexion|. ..), du niveau tactique (choisir un bon site pour l'usine, prendre une licence ou développer soi­même la technologie, concevoir différentes variantes (engager les ouvriers de construction, installer un laboratoire d'essais, fabriquer le produit…)|. Les bases stratégiques: A partir des besoins, il faut construire un fichier des axes à surveiller|. Inversement, la position du soleil est inutile pour repérer du gibier, mais est indispensable à Jean Martin pour retrouver son chemin|. Une étude de Cooper et Schendel sur 22 entreprises dans 7 secteurs différents a ainsi montré que plus de la moitié des innovations technologiques majeures s'étaient faites hors du secteur traditionnel: stylo à bille, photocopie, montre à quartz, etc|. A chacun de ces buts correspondent des besoins en informations différents, donc des bases différentes|. Enfin, il faut prendre en compte les aléas liés à la mode et au climat qui frappent le domaine du sport, et trouver comment y parer|. Concurrents potentiels, c'est-à-dire fabricants de matériel et de vêtements (liste à préciser): • chiffre d'affaires (pour mesurer sa capacité à rentrer sur un nouveau marché), • changements à la direction ( par exemple, l'embauche par un fabricant de vêtements de quelqu'un venant du sport serait un signe), • achats de sociétés, prises de participation|. Acteurs Principaux concurrents actuels et, pour chacun eux: • actionnaires et affiliations, • prises de participation, achats de sociétés, • budget R&D et répartition, • changement de personnel, cadres et ingénieurs|. Or c'est cette opinion qui va conditionner toute la suite de la démarche|. S'il est facile de comprendre que sans bonne information il n'est point de bonne décision, il est plus difficile de l'appliquer|. Elle est la matière première indispensable à toute décision, sans quoi les plans les plus beaux ne diffèrent pas de l'affabulation, et sont irrémédiablement voués à l'échec|. Cette dernière catégorie comprend aussi bien les grands fabricants de vêtements susceptibles d'élargir leurs collections vers les vêtements de sport, que les constructeurs de matériel qui voudraient servir plus largement leur clientèle|. Souvent les choses importantes pour l'avenir d'une entreprise se passent en dehors de son espace d'action immédiat et d'influence|. tout ce qui est susceptible d'entraver la marche», et donc la base à surveiller était «le terrain»|. La méthode des 3B permet d'éviter ces dérives qui aboutissent à ramasser n'importe quoi|. 2|. L'information pour les décisions stratégiques Les décisions stratégiques sont celles qui affectent directement le sort de l'entreprise, sa survie ou son développement|. Par exemple en se demandant : à quels besoins peuvent répondre les produits Trident? (Rappelons le cas de l'anorak d'alpiniste acheté par des chasseurs.) Ou quels autres vêtements pourrait fabriquer Trident grâce à son savoir-faire? Dans cet inventaire des besoins en informations stratégiques, il s'agit d'être aussi complet que possible|. Il n'est nullement dans son intention de rentrer dans le domaine des équipements ( planches à voile, raquettes de tennis, skis, etc.) qu'il estime relever d'un autre métier|. D'autres personnes ou d'autres sociétés pourraient en juger différemment|. C'est en délimitant correctement les buts, à chaque niveau, que l'on sera à même de dégager les besoins en informations, et du même coup que l'on connaîtra les bases à surveiller|. Tels sont les 3 B, fondement de la construction d'information à valeur ajoutée: buts -besoins -bases|. Apprendre que l'Armée Rouge prépare un coup d'Etat contre Gorbatchev est sans nul doute une infor